الكاتب العراقي مازن فيصل البلداوي
الستراتيجيات و أسباب فشلها
بقلم: فريك ڨيرمولن
8/11/2017
ترجمه بتصرف: مازن البلداوي
8/1/2022
كاتب المقال:
هو استاذ مادة :الستراتيجية و ريادة الأعمال في مدرسة لندن للأعمال. و هو مؤلف كتاب “كسر العادات السيئة” الذي جاء ضمن منشورات جامعة هارفرد عام 2017 حيث يتضمن مواضيع توضح كيفية تحدي القواعد التقليدية في الصناعة و كيفية تنشيط الأعمال.
خلاصة المقال:
إن السبب في فشل العديد من الستراتيجيات هو انها ليست ستراتيجيات حقيقية
يفشل تطبيق العديد من الستراتيجيات لكون “الستراتيجيات الجديدة” هي ليست ستراتيجيات في حقيقة صياغتها، لكون الستراتيجية الحقيقية تتضمن وجود مجموعة من الخيارات التي تحدد ما الذي ستقوم بفعله مؤسسة ما وما الذي لن تقوم بفعله. إلا ان العديد من الستراتيجيات تفشل عند التطبيق لأنها لا تتضمن هذه المجموعة من الخيارات المذكورة، بالأضافة الى ان الكثير من الخطط التي يطلق عليها جزافا “ستراتيجيات” هي في حقيقتها تمثل “أهدافا” ،و هنا الأمر مختلف حيث نرى مثلاً ان مقولة “نريد ان تكون شركتنا في المرتبة الأولى او الثانية في الأسواق التي نعمل على ارضها هي واحدة من هذه “الأهداف” التي نتحدث عنها و ليس “ستراتيجية” و خطة عمل تخبرنا عما يجب فعله بهذا الصدد لأن كل ما تخبرنا به هذه المقولة هو النتيجة التي نرجوها لا اكثر و حيث انك ما زلت تحتاج الى “ستراتيجية” لتحقيق هذا الهدف. أما السبب الآخر لفشل جهود تطبيق ستراتيجية معينة تكمن في ان القائمين على التنفيذ يرون موضوع التنفيذ هو عبارة عن تطبيق تدريجي من اعلى الهرم الى اسفله أو انه عملية تتكون من خطوتين لا غير تتمثل في:
لقد تم وضع الستراتيجية
دعنا نقوم الآن بتطبيقها
في الحقيقة ان الأمر لا يمكن تطبيقه بموجب هذه النظرة القاصرة لأنه يجب ان يتم من خلال تبني عملية فريدة متميزة متسلسلة الخطوات باتجاه واحد تحشد لها الكثير من القرارات التي تتخذ حسب متطلبات المرحلة و الظروف المحيطة بها في كل مرحلة.
يعزى فشل العديد من عمليات تنفيذ الستراتيجيات بسبب عدم امتلاك هذه المؤسسة او تلك اي شيء يستحق التنفيذ.
ففي الوقت الذي نرى فيه مستشارو الستراتيجيات يأتون الى مكاتبهم ليأدوا عملهم و يقوموا بوضع و توثيق الستراتيجية الجديدة قد تم اعداده لغرض العرض على ملف
(باور بوينت- (Power Point
أنيق مع تقرير كبير يحتوي الكثير من المعلومات و الآليات المقترحة في حين نرى الإعداد للأجتماعات في قاعة بهو بلدية المدينة او
اي مكان آخر جارية على قدم و ساق و حيث يتم إخبار الموظفين على ضرورة تغيير تصرفهم تجاه الآخرين ويتم اعادة صياغة بطاقات الأداء الخاصة بهم و يتم تخصيص الميزانيات اللازمة لدعم المبادرات التي تدعم الستراتيجية الجديدة. إلا ان لا شيء يخص التنفيذ سيحدث على ارض الواقع.
أن السبب الرئيسي الأول المسؤول عن غياب “التنفيذ” هو ان “الستراتيجية الجديدة” هي ليس “ستراتيجية” حقيقية في صياغتها. أن الستراتيجية الحقيقية تتضمن وجود مجموعة من الخيارات التي تحدد ما الواجب على المؤسسة المعنية تنفيذه و ما الذي لا يجب عليها فعله لذلك فأننا نجد فشل تنفيذ العديد من الستراتيجيات المفترضة على الرغم من الجهود الوفيرة التي يقدمها اشخاص يتميزون بجديتهم في العمل وذلك بسبب عدم تقديمهم “مجموعة الخيارات” المذكورة اعلاه.
ان الكثير من الخطط التي يطلق عليها جزافا “ستراتيجيات” هي في حقيقتها تعد “أهدافا” لاغير، من مثل ان ترغب الشركة او المؤسسة المعنية في ان تكون في المرتبة الأولى او الثانية في الأسواق التي تعمل على ساحتها لأن هذه المقولة في الحقيقة لا ترشدك او تخبرك عما يجب عليك فعله للوصول الى النتائج المرجوة، لكنها توضح ماهي الرغبة التي تود الشركة او المؤسسة الحصول عليها في حين انك مازلت محتاجا لستراتيجية (خارطة طريق) تخبرك عن كيفية تحقيق هذه الرغبة.
وبينما يمكن ان تكون هناك أسباب أخرى بالأضافة الى تلك المذكورة اعلاه تمثل أولويات و اختيارات المؤسسة المعنية ذاتها، الا ان هذه الأولويات في الحقيقة لاتستطيع صياغة ستراتيجية متماسكة مترابطة بين مفرداتها تضمن الوصول الى الأهداف المنشودة. دعونا نرى هذا المثال:
تود شركتنا (مثلا) ان ترفع من مستوى عملياتها و لهذا سنقوم باستهداف الأسواق في أوروبا، الشرق الأوسط و أفريقيا و سنقوم بمنافسة الشركة (X) و نحاول الأستحواذ على اسواقها هناك. وهنا فأننا نستطيع رؤية الرغبات و الأولويات التي ذكرناها قد تشكل قرارات و أولويات رائعة لكنها مع بعضها البعض لن تشكل ستراتيجية واضحة تأخذ بيدك الى الكيفية المناسبة لتحقيق هذه الرغبات.
دعوني هنا اضرب لكم مثلاً افضل. قبل 15 عاما عانت شركة صناعة الألعاب البريطانية المعروفة
“Hornby Railway”
من الأفلاس، و هي شركة تعود جذورها الى عام 1901 في مدينة ليفربول و اختصت بصناعة نماذج العاب السكك الحديدية و مسارات سيارات السباق الصغيرة كألعاب للأطفال. قررت الشركة و تحت ادارتها الجديدة بقيادة المدير التنفيذي “فرانك مارتن” ان تحول خط انتاجها الى صناعة “النماذج الصغيرة” فقط والتي يستطيع الزبائن شرائها لغرض الأقتناء و تجميعها لديهم من مثل السيارات او القطارات او بعض الشخصيات كستراتيجية جديدة انتهجها “فرانك” حين قرر:
انتاج نماذج شخصيات بأحجام مختلفة بدلا من الألعاب
يتم توجيه صناعة هذه النماذج للبالغين بدلا من صغار السن
مخاطبة الحنين الى ماضي الطفولة لدى البالغين
ان هذا التغيير الذي تم اتخاذ القرار بشأنه اصبح المدرج الجديد لطائرة النجاح الخاصة بالشركة حيث ارتفع سعر سهم الشركة من 35 باون استرليني الى 250 باون استرليني خلال 5 سنوات فقط!
اما عن لماذا حدث هذا النجاح فببساطة نقول لقد تجسد هذا النجاح من خلال طقم يتألف من ثلاثة عوامل واضحة شكلت مع بعضها البعض بطريقة سلسة مترابطة متناغمة تلك “الستراتيجية” الجديدة التي قلبت الأمور رأسا على عقب. الا انه و لسوء الحظ خلال السنوات الأخيرة أهملت (شركة هورنبي) “طقم الخيارات” ذاك لكي تتخلص من تبعات كارثية حينما اضطرت لإصدار سلسلة من التحذيرات حول الأرباح المتحققة في حين تم إجبار السيد مارتن على التقاعد المبكر. وهذا يبين لنا ان اي تطبيق يخص ستراتيجية ما سيحكم عليه بالفشل مسبقا اذا لم يكن متضمنا لذلك الطقم من الخيارات التي تساعدها على الوصول الى الأهداف المرسومة.
تواصل مع المنطق الخاص بك
اذكر ان “سلاي بيلي” ( والحديث لكاتب المقال) الذي كان حينها الرئيس التنفيذي لشركة “ترينتي ميرور” (وهي الشركة القائمة على نشر الكثير من الصحف و المجلات و حتى النسخ الألكترونية منها في بريطانيا و من ضمنها “الديلي ميرور” اللندنية و غيرها) قال لي ذات مرة:
اذا ما كان هنالك شيء واحد قد تعلمته حول “خيارات التواصل” هو اننا يجب علينا دائما التركيز على “ما هي هذه الخيارات”!
لذل فأني ادرك الآن تماما بأنك يجب ان تمضي اكثر الوقت في تفسير و توضيح ماهو المنطق الكامن وراء تلك الخيارات التي يجب وضعها.
ان وجود مجموعة محددة من الخيارات التي يجب ان تتوائم و تتناسب مع بعضها البعض (مثل خيارات ” شركة هورنبي” حول مجموعة العاب البالغين التي تحاكي فترة طفولتهم) تعد نموذجا يوضح مدى ضرورة ان تكون مجموعة الخيارات محدودة و مؤثرة و سهلة “للتواصل معها” و الذي يعد احد أسباب الحاجة الى هذه الألعاب و التي تبرر انتاجها. لذا فأنك لا تستطيع ان تتواصل من خلال طرح عشرين خيارا على سبيل المثال لأن موظفي الشركة و ببساطة لن يستطعوا تذكرها جميعا، واذا لم يتذكروها فهي تفقد قدرة التأثير على تصرفاتهم وهذا سيحول القضية من كونها طرح لــ”ستراتيجية” معينة الى منصة لعرض شرائح “الباور بوينت” التوضيحية.
فكر مرة أخرى بشركة هورنبي. فأن موظفيهم (مصممي المنتجات و المهندسين التقنيين) على سبيل المثال يستطيعون جميعهم ان يخبرونا عن الخيارات الجديدة لشركتهم. لكنهم يستطيعوا ايضا ان يخبرونِا عن “المنطق الأولي” خلف تلك الخيارات كسبب ادى الى اختيار تلكم الخيارات وهو ان علامتهم التجارية المعروفة تواصلت مع البالغين بشكل اكبر حيث ذكّرتهم المنتجات التي اختاروا انتاجها “بفترة طفولتهم” و إنه ليس هناك منافسة كبيرة في سوق الهوايات هذا مع وجود عقبات اكثر للدخول اليه من قبل المنافسين و انخفاض معدل تغيير خيارات المستهلكين. لأن الموظفين قد استوعبوا و فهموا الأسباب الكامنة وراء خيارات السيد “فرانك مارتن” و آمنوا بها وتابعوا الأمور المتعلقة بها يوما بعد يوم.
انها ليست عملية تطبيق خطوات من الأعلى الى الأسفل
سبب آخر قد يكون وراء فشل الجهود المبذولة لتطبيق الستراتيجيات وهو ان الأشخاص التنفيذيين يرون العملية على شكل خطوتين من الأعلى الى الأسفل و هي:
لقد تم وضع الستراتيجية
دعنا نقوم على تطبيقها
وهذا ما يمكن ان يكون طريقة ناجعة لتطبيق الستراتيجية المفترضة. وكما ذكرنا فأن الطريقة الناجحة لتطبيق ستراتيجية ما، تكمن في انه نادرا ماتكون من خلال عملية تجري باتجاه واحد تحت سلسلة من القرارات الخاصة بالتطبيق.
يقول روبرت بيرغلمان الأستاذ في جامعة ستانفورد: ” تتميز الشركات الناجحة بالحفاظ على عمليات التجريب والاختيار الداخلية من أسفل إلى أعلى مع الحفاظ في نفس الوقت على نوايا إستراتيجية موجهة من الأعلى. وهذا القول يعد تعبيرا “بملىء الفم” كما يقال، ولكن ما قصده بيرغلمان هو انك في الحقيقة تحتاج الى توجه ستراتيجي من الأعلى نحو الأسفل (مثل خيارات شركة هورنبي). الا ان هذا لن يكون فعالا بشكل كافٍ الا اذا ما جعلت موظفي شركتك يقوموا باختلاق مبادرات من الأسفل الى الأعلى تستطيع ان تتناسب مع حدود تلك الستراتيجية و رؤيتها. لقد كان بيرغلمان يتحدث عن “شركة إنتل” عندما كانت شركة تركز انتاجها على الشرائح الخاصة بذاكرة الكومبيوتر فقط.فقد كان خط ستراتيجيتهم المتمثل بالخطوتين التالييتين باتجاه من الأعلى الى الأسفل:
يجب ان نكون في المقدمة
لشركات انتاج اشباه الموصلات
و ان نستهدف السوق الخاص بذاكرة الكومبيوتر
وهنا نستطيع ان نرى ان هذه الأختيارات لم يتم وضعها بالصدفة، بل انها مدروسة، واضحة و مترابطة مع بعضها لتعمل معا. وقد قامت “شركة إنتل” بالعمل على تطبيق هذه الستراتيجية عن طريق توفير استقلالية واضحة و ميزانيات لامركزية لمجموعاتها العاملة المختلفة حتى يتمكن الموظفين من “تجربة المبادرات” التي من شأنها جلب الفكرة التي كانت وراء الستراتيجية الموضوعة الى واقع التحقيق و حصد ثمارها.
لقد فشلت العديد من التجارب (او تم استبعادها في الحقيقة) حسب منهج بيرغلمان لكن الأخريات نجحن في تحقيق اهدافهن حيث كانت احداهن سببا في تشكيل “أساسيات المعالج الدقيق – بنتيوم” الذي حول “شركة إنتل” الى واحدة من اشهر شركات التكنولوجيا التي شهدها العالم. فقد كان هذا النجاح نتيجة ترابط بين توجه ستراتيجي واسع النطاق ذو اتجاه من الأعلى الى الأسفل و محتوى وافر من المبادرات يتجه من الأسفل الى الأعلى جعل الستراتيجية الموضوعة قابلة التحقيق.
دع الأختيارات تأتي بشكل طبيعي
هنالك خطأ شائع نستطيع ان نراه في الأتجاه التطبيقي للستراتيجيات من الأسفل الى الأعلى كما ذكرنا و هو ان العديد من المدراء لايستطيعون مقاومة الرغبة في عملية اختيار الخيارات بأنفسهم. فيقومون باستعراض المبادرات التي يطلقها الموظفون باعتبارها جزءا من عملية تطبيق الستراتيجية المطروحة ثم يقومون باختيار ما يحبونه او بفضلونه شخصيا.
بالمقابل فأن على الأشخاص التنفيذيين في المراتب العليا للشركات ان يقاوموا الأغراء الذي يقدمه موضوع “ما هي المشاريع التي يجب ان تبقَ قيد العمل عليها و ماهي المشاريع التي يجب ان تترك” لأن عملية تطبيق و تنفيذ الستراتيجيات تتطلب ان يقوم المدراء متسنمي المناصب العليا بتصميم النظام الداخلي للشركة او المؤسسة و الذي يأخذ على عاتقه القيام بعملية الأختيار بدلا عنهم و اليهم. في قضية “شركة إنتل” مثلا، لم تقم الأدارة العليا بعملية الأختيار بشكل شخصي من بين المبادرات التي طرحت لكنها قامت بوضع صيغة موضوعية تخص القدرة الأنتاجية للشركة. كما أنها أعطت مديري الأقسام استقلالية كبيرة لتقرير واختيار نوع التكنولوجيا التي يريدون العمل عليها ، ولهذا فشلت المشاريع التي آمن بها القلة من الناس بشكل تلقائي حيث انها لم تحصل على الدعم اللازم.
كن شجاعا لتقاوم عملية تنفيذ الخيارات التي تبدأ من الأسفل الى الأعلى بنفسك، لكن قم بتصميم نظام معين يقوم على عمل ذلك لك.
قم بتغيير حالتك الآنية
و أخيرا، نستطيع ذكر سبب آخر يؤدي الى فشل الجهود المبذولة لتنفيذ الستراتيجيات وهو ان هذه الجهود المقترحة تطلب في العادة “تغيير عادات الناس في تلك المؤسسة”، و العادات التي تعتمدها المؤسسات عادة ما تكون حاضرة بقوة و متواصلة الحضور يصعب تغييرها حيث يصعب جدا ان تقوم على تغيير هذه العادات لمجرد انك طلبت من الناس المتواجدين في بهو بلدية المدينة (في اللقاء الخاص بطرح ستراتيجية ما) ان يتصرفوا بشكل مغاير. لأن الناس في العادة لا يدركون بأنهم يقومون بفعل الأشياء والمهام بطريقة معينة تكاد تكون خاصة بهم في الوقت الذي يمكن ان تكون هناك طرق اخرى مختلفة لتنفيذ ذات المهام المعنية.
ان عملية تشخيص و تعريف الممارسات السيئة التي ستحول دون تطبيق الستراتيجية التي تريد تنفيذها لا تعد عملية سهلة، الا ان هناك العديد من التطبيقات التي تستطيع انشائها في مؤسستك لجعلها تعمل بشكل فاعل كما يقول برغلمان (وكما طرح ذلك في كتابه التخلص من العادات السيئة). و اعتمادا على نوع الستراتيجية التي وضعتها و الظروف المحيطة بك حينها فقد تضطر الى إشراك بعض الجهات او المشاريع الصعبة التي تناسب تطبيق ستراتيجيتك الجديدة مما يسهم في اطلاق مفهوم “التعلم” داخل المؤسسة. وقد يتطلب الأمر عملية اعادة توزيع الموظفين في مختلف الوحدات و الأقسام في المؤسسة او الشركة لكي تستطيع قطع الطريق على أو تغيير اي طرق معتادة لديهم سابقا و جعل الموظفين امام طرق جديدة لتنفيذ المهام. ومن المحتمل ايضا ان يتم إشراك مفهوم “تشخيص العمليات الرئيسية” و “الصراحة” فيما يتعلق بطرح السؤال … “لماذا نفعل الأمر بهذا الشكل؟”، فأذا ما كانت الأجابة بطريقة (رفع الكتفين) تعبيرا عن الجملة “هكذا اعتدنا ان نفعل الأمور دائما”، فمن الممكن ان يكون هذا هو الوازع الأول لضرورة التغيير المطلوب.
عادة ما يكون هنالك العديد من الطرق لتنفيذ المهام و من النادر ان يكون هنالك حل مثالي واحد فقط كون كل الحلول او الطرق البديلة تتضمن منافعا و مضارا في ذات الوقت اذا ما كانت تهتم بهيكل المؤسسة، نظام المحفزات او عملية تخصيص الموارد. فنحن غالبا ما نقاوم عملية “التغيير” ما لم يكون واضحا جدا للعيان بأن الحل البديل المفترض هو افضل بشكل جوهري من الطريقة المعتادة. وعلى الرغم من ذلك فأنه من المفيد ان تقوم بتنويع طرق تطبيق الحل البديل و قم باتخاذ قرار التغيير بشجاعة ما لم تكن الطريقة القديمة افضل منه بشكل واضح.
أن عملية تنفيذ الستراتيجية تتضمن اتخاذ قرار “التغيير” لذا فكن متقبلا و مستعدا له دوما.
المصدر:
https://hbr.org/2017/11/many-strategies-fail-because-theyre-not-actually-strategies?utm_medium=social&utm_campaign=hbr&utm_source=facebook&tpcc=orgsocial_edit
